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華為總裁任正非

本文摘自于2000年4月8日第102期《華為人報》，由華為顧問吳春波根據華為總裁任正非與HAY公司高級顧問Vicky Wright的談話摘要整理。

企業要一直活下去，不要死掉。

作為一個自然人，受自然規律制約，有其自然生命終結的時間；作為一個法人，雖然不受自然規律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。

一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間。中國古人所講的"道法自然"講的就是這個道理。我們現在講的實事求是也是這個道理。企業的經營管理必須求"法"（遵循）自然法則和社會法則，必須不斷地求"是"（規律）。

對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提高核心競爭力，而提高企業競爭力的必然結果是利潤的獲得，以及企業的發展壯大。這是一個閉合循環。

對于個人來講，我沒有遠大的理想，我思考的是這兩、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是硬道理。

近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發展，我們的近期發展和遠期發展就不會產生矛盾，我們的核心競爭力就會得到升華，我們也就有生存的理由和生存的價值。

在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步。

我們引入美國Hay公司的薪酬和績效管理的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續活下去?，F在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們先僵化和機械引入Hay系統的唯一理由，換句話講，因為我們要活下去。

美國在人力資源管理上比較成功，使美國的創新精神和創新機制發揮得比較好。這種創新精神有很多外部原因在發生作用，例如政策、法規等，內部原因中最重要的是薪酬這個因素在起作用。

華為公司從一個小公司發展過來，是在中國發展起來的，外部資源不像美國那樣豐富，發展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律，因此要借助美國的經驗和方法，借用外腦。

我們現在向Hay公司買一雙"美國鞋"（西方鞋），中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是"削足適履"，對系統先僵化，后優化，再固化。

我們必須全面、充分、真實地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西。我們有很大的決心向西方學習。在華為公司，很多方面不是在創新，而是在規范，這就是我們向西方學習的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了，長大后骨骼定形后改起來很困難。因此，我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。

當我們的人力資源管理系統規范了，公司成熟穩定之后，我們就會打破Hay公司的體系，進行創新。我們那時將引入一批"胸懷大志，一貧如洗"的優秀人才，他們不會安于現狀，不會受舊規范的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業的再次增長。

企業的發展要保持節奏，寬嚴有度。在企業初創時期，必須有嚴格的管理和控制體系，而當企業發展到一定階段，必須保持適當的寬松，不驕不躁，保持36度的體溫，激勵創新。

我們公司的薪酬制度不能導向福利制度。如果公司的錢多，應捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他們離開公司。

此外，管理既要走向規范化，又要創新，又要對創新進行管理，形成相互推動和制約機制。

結果也許是數十年、數百年才看得到。要告訴后代沒有吃到最好的蘋果，永遠需要改進、完善，不能讓他們將我們取得的方法神化，那樣的話，整個操作就都毫無意義了。