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創(chuàng)新就是這樣被扼殺的

我拜訪了兩家軟件技術(shù)公司（都不在硅谷），它們近期都引入了六西格瑪顧問(wèn)。我非常驚訝，我本以為六西格瑪?shù)乃枷朐诟呖萍脊驹缫唁N(xiāo)聲匿跡了。我希望這只是個(gè)別現(xiàn)象，但“忘記歷史的人注定重蹈覆轍”，因此我認(rèn)為有必要在此討論一下六西格瑪這類(lèi)以質(zhì)量為中心的方法。

在制造業(yè)，尤其在公司深陷質(zhì)量或成本問(wèn)題時(shí)，六西格瑪是非常合適的解決方案。它基于一套質(zhì)量管理的方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以有效地降低成本及缺陷率。

不幸的是，很多宣揚(yáng)六西格瑪?shù)娜苏J(rèn)為這套原則應(yīng)該適用于公司的所有業(yè)務(wù)流程。但這些能在制造流程中去除質(zhì)量缺陷的方法，卻是扼殺創(chuàng)新、摧毀產(chǎn)品探索和開(kāi)發(fā)的罪魁禍?zhǔn)住?/P>

對(duì)于有些公司而言，創(chuàng)新意味著企業(yè)的全部，也許你的意愿是好的，但六西格瑪?shù)膶?shí)施絕對(duì)會(huì)讓你誤入歧途，甚至毀掉整個(gè)公司，而這絕對(duì)不是在聳人聽(tīng)聞。在我們這個(gè)行業(yè)，創(chuàng)新能力就是企業(yè)的命脈。質(zhì)量固然重要，但只有創(chuàng)造出顧客需要的產(chǎn)品后，才有資格討論質(zhì)量問(wèn)題。

還記得摩托羅拉，那個(gè)曾經(jīng)靠創(chuàng)造力發(fā)展的公司嗎？還記得3M，那個(gè)曾經(jīng)靠鼓勵(lì)員工主動(dòng)創(chuàng)新的公司嗎？還記得通用電氣，那個(gè)確實(shí)曾經(jīng)“將偉大的想法注入生活”的公司嗎？還有Sun，那個(gè)曾經(jīng)極具創(chuàng)新能力的公司？Intuit，那個(gè)在建立之初就承諾要取悅客戶的公司？

曾經(jīng)，它們都是廣受贊譽(yù)、持續(xù)進(jìn)行科技創(chuàng)新的公司，直到六西格瑪介入，它們的創(chuàng)新能力幾乎統(tǒng)統(tǒng)被扼殺了。只能靠小幅的增量?jī)?yōu)化在行業(yè)里“茍延殘喘”。當(dāng)然六西格瑪?shù)谋疽饨^不是充當(dāng)創(chuàng)新“終結(jié)者”，但一個(gè)組織嘗試采用六西格瑪取代原本適合的產(chǎn)品管理流程，無(wú)疑會(huì)造成“副作用”大于“療效”的后果，尤其是隨著時(shí)間的推移，“副作用”會(huì)更加明顯。你固然可以在短期內(nèi)降低一些成本，但你很快會(huì)看到后果，例如新產(chǎn)品推出慢如蝸牛，客戶對(duì)你的產(chǎn)品越來(lái)越失望。

人們一向?qū)Υ蠊纠锏膭?chuàng)新嗤之以鼻，認(rèn)為唯有創(chuàng)業(yè)型公司才可能創(chuàng)新，大公司只能復(fù)制創(chuàng)業(yè)型公司的成果，或者干脆收購(gòu)那些成功的創(chuàng)業(yè)型公司。不可否認(rèn)，創(chuàng)業(yè)型公司的氛圍更適合創(chuàng)新，但不代表大公司做不到這一點(diǎn)。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)在采用六西格瑪管理方式的高科技產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中，具有創(chuàng)造力和主動(dòng)性的人才會(huì)快速流失掉。他們受不了嚴(yán)苛制度的制約，更受不了所謂的“制度”將自己的創(chuàng)意行為描述成“離經(jīng)叛道”。因此，別指望在六西格瑪?shù)母邏合铝糇∮羞@類(lèi)人才，而沒(méi)有了他們，你的企業(yè)也就失去了未來(lái)。

高科技公司的首要工作不是排除缺陷、提高效率，而是探索并創(chuàng)造出客戶喜愛(ài)的產(chǎn)品及服務(wù)。不要誤入歧途——把“正確地創(chuàng)建產(chǎn)品”當(dāng)作“創(chuàng)建正確的產(chǎn)品”。

如果你的目標(biāo)是奪得美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige National Quality Award），那么六西格瑪可能對(duì)你有用；但如果你的目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)造成功的產(chǎn)品，你需要在產(chǎn)品探索、鼓勵(lì)創(chuàng)新及主動(dòng)性方面優(yōu)化你的組織，激發(fā)員工“離經(jīng)叛道”的創(chuàng)意。

在不適合的領(lǐng)域強(qiáng)行推廣不合適的工具，不只是六西格瑪咨詢師犯這樣的錯(cuò)誤。某些過(guò)度狂熱的Scrum（一種迭代開(kāi)發(fā)流程）宣揚(yáng)者在不適用Scrum的領(lǐng)域推行他們的流程，結(jié)果亂得一塌糊涂。但坦率地說(shuō)，在扼殺創(chuàng)新的“能力”上，六西格瑪排第二，就沒(méi)誰(shuí)敢排第一了。

因此，假如在你的高科技公司里發(fā)現(xiàn)了六西格瑪咨詢師，建議快快把他們掃地出門(mén)，一刻都不能耽誤。

大公司如何創(chuàng)新

有困難，但值得一試。

人們一向?qū)Υ蠊纠锏膭?chuàng)新嗤之以鼻，認(rèn)為唯有創(chuàng)業(yè)型公司才可能創(chuàng)新，大公司只能復(fù)制創(chuàng)業(yè)型公司的成果，或者干脆收購(gòu)那些成功的創(chuàng)業(yè)型公司。不可否認(rèn)，創(chuàng)業(yè)型公司的氛圍更適合創(chuàng)新，但不代表大公司做不到這一點(diǎn)。

沒(méi)在大公司工作過(guò)，你想象不出在大公司里創(chuàng)新有多難。隨著規(guī)模變大，公司會(huì)不可避免地變得更加保守，不敢冒險(xiǎn)。因?yàn)橐坏┦。绕鹦」緛?lái)，大公司的損失會(huì)慘重得多，所以只要情況允許，他們會(huì)盡可能維持現(xiàn)狀。但大公司也需要?jiǎng)?chuàng)新以謀求發(fā)展，何況大公司還有自己的優(yōu)勢(shì)。

有兩大因素影響著大公司的創(chuàng)新氛圍：企業(yè)文化和老板的觀念。依我看，任何一家大公司都有潛力為自己的員工營(yíng)造創(chuàng)新氛圍。如果你發(fā)現(xiàn)在公司里難以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，可以嘗試以下方法。

20%法則

你也許聽(tīng)說(shuō)過(guò)，谷歌的程序員有20%的工作時(shí)間可以用來(lái)從事創(chuàng)新研究。20多年前我在惠普工作時(shí)就這樣做過(guò)，這個(gè)方法最早是從施樂(lè)帕克研究所學(xué)來(lái)的，至今仍然行之有效。在惠普實(shí)驗(yàn)室，我們的工作任務(wù)是技術(shù)創(chuàng)新，然后和產(chǎn)品部門(mén)合作“孵化”出產(chǎn)品。我所在的小組一共完成了五款產(chǎn)品，有四款是20%法則催生的，剩下的一款產(chǎn)品是公司高管命令我們完成的，結(jié)果只有這款產(chǎn)品被市場(chǎng)淘汰了。

人們誤以為優(yōu)秀的產(chǎn)品是戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，或是來(lái)自公司高管的創(chuàng)意。其實(shí)，最好的創(chuàng)意大多來(lái)自于普通員工。20%法則鼓勵(lì)普通員工自己嘗試各種想法，發(fā)揮大家的主觀能動(dòng)性，讓員工打心底里愿意傾注更多的激情和汗水去創(chuàng)新。

20%法則不僅適用于開(kāi)發(fā)人員，也同樣適用于產(chǎn)品經(jīng)理和交互設(shè)計(jì)師。遺憾的是，大部分公司沒(méi)有采用20%法則，我建議產(chǎn)品公司嘗試這個(gè)方法。如果公司實(shí)在不同意在工作時(shí)間創(chuàng)新，那我們只好私下開(kāi)展“臭鼬工程”了。

臭鼬工程

臭鼬工程是工程界的行話，原指秘密軍事行動(dòng)，現(xiàn)指在受限制的條件下，利用自己的時(shí)間，低調(diào)地進(jìn)行創(chuàng)新研究。臭鼬工程拯救了很多大公司。

在大公司里，普通員工很難憑空獲得允許從事創(chuàng)新研究。如果你能拿出階段性的成果來(lái)，獲得許可會(huì)容易得多。在這種情況下，只要不耽誤本職工作，管理層通常會(huì)支持你的做法。

有一點(diǎn)要提醒大家，有些公司規(guī)定在職期間研究出來(lái)的成果都?xì)w公司所有，所以不要隨意拿研究成果自行創(chuàng)業(yè)。如果公司因?yàn)槟承┰虿辉敢鈳椭?，你才能?chē)L試謀求其他途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)意。了解硅谷歷史的人知道，當(dāng)年斯蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）因?yàn)榛萜展静辉敢膺M(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)，所以離職創(chuàng)業(yè)，才有了后來(lái)的蘋(píng)果公司。

主動(dòng)觀察

觀察和傾聽(tīng)是最簡(jiǎn)單的創(chuàng)新途徑。仔細(xì)觀察用戶使用公司產(chǎn)品或同類(lèi)產(chǎn)品的一舉一動(dòng)，留心他們欣喜和失望的表情，假以時(shí)日，你肯定能想出辦法更好地滿足他們的需求。再找一位熟悉技術(shù)的開(kāi)發(fā)人員合作，你們就可以著手改進(jìn)產(chǎn)品了。

注意，應(yīng)該選擇實(shí)際用戶作為觀察對(duì)象，不要選擇產(chǎn)品嘗鮮者，更不能選擇公司同事。測(cè)試產(chǎn)品用不著正式的可用性測(cè)試實(shí)驗(yàn)室，你可以去用戶的住所、辦公室、購(gòu)物場(chǎng)所，請(qǐng)他們就地體驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品。不僅要觀察軟件能否正常使用，更要留心軟件能否滿足他們的需求。即使軟件可用，他們真的需要嗎？究竟什么是他們想解決的問(wèn)題？

記住，創(chuàng)新不是發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題，而是用新方法解決已有的問(wèn)題。觀察人們對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的不滿，是創(chuàng)新的最佳途徑。

改善用戶體驗(yàn)

另一種創(chuàng)新途徑是跳出技術(shù)局限，完善用戶體驗(yàn)。改善用戶體驗(yàn)不僅要提高產(chǎn)品的工作效率，更要剔除多余的功能，明白哪些功能是用戶必須的，哪些是設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)帶來(lái)的衍生物。

每款產(chǎn)品都有特定的實(shí)現(xiàn)模型，但用戶腦子里裝的是概念模型，他們對(duì)產(chǎn)品要解決的問(wèn)題，以及如何解決問(wèn)題有自己的想法。如果實(shí)現(xiàn)模型與用戶的概念模型不一致，用戶就會(huì)感到失望。找到用戶失望的地方，就找到了創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，至少是改善產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。

收購(gòu)小公司

最后，我們來(lái)談?wù)劇笆召?gòu)”別人的創(chuàng)意。雖說(shuō)有些產(chǎn)品經(jīng)理看不起這種做法，但收購(gòu)確實(shí)是有效維持創(chuàng)新的手段。創(chuàng)業(yè)型公司如雨后春筍般出現(xiàn)，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)淘汰，留下來(lái)的通常都有其特長(zhǎng)，可以作為收購(gòu)對(duì)象。收購(gòu)創(chuàng)業(yè)型公司不僅可以引入新技術(shù)，而且可以引入創(chuàng)新型人才，為公司注入新鮮的血液。

我建議大公司的產(chǎn)品經(jīng)理多和業(yè)內(nèi)活躍的創(chuàng)業(yè)型公司建立聯(lián)系，互相幫助，互相學(xué)習(xí)。這種人脈關(guān)系也許能替公司節(jié)省上百萬(wàn)的資金。從以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，創(chuàng)業(yè)型公司在選擇收購(gòu)自己的東家時(shí)，并不是只看收購(gòu)價(jià)格，他們往往會(huì)選擇有過(guò)合作關(guān)系的公司。

妥善安排收購(gòu)來(lái)的新員工，讓他們繼續(xù)發(fā)揮特長(zhǎng)，才能拓展產(chǎn)品線，保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。但很遺憾，多數(shù)公司沒(méi)有處理好這個(gè)問(wèn)題。

建議大家嘗試以上的方法，幫助公司保持創(chuàng)新。德魯克曾說(shuō)過(guò)：“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于創(chuàng)新。”我相信大公司一樣可以創(chuàng)新，蘋(píng)果公司就是最好的例證。

在大公司工作經(jīng)常會(huì)感覺(jué)到束手無(wú)策，施展不開(kāi)。然而，如果能夠參照文中給出的十大秘訣并懂得合理利用資源，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在大公司工作其實(shí)有一些明顯的優(yōu)勢(shì)。

在大公司施展拳腳的10大秘訣

我曾與許多大公司合作，他們的產(chǎn)品經(jīng)理向我抱怨工作時(shí)束手束腳，施展不開(kāi)。我也在大公司工作過(guò)，知道其中的難處，但我相信只要懂得利用資源，在大公司工作有明顯的優(yōu)勢(shì)。

也許你工作的公司目前規(guī)模尚小，但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，總有一天你會(huì)面臨同樣的窘境。如果你的合作伙伴是一家大公司的話，那么你們實(shí)際上是在一條船上。了解大公司的運(yùn)作方式，對(duì)雙方的合作都有益處。在討論如何順利展開(kāi)工作，讓整個(gè)公司支持你的產(chǎn)品，協(xié)助你設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、發(fā)布產(chǎn)品前，我先介紹一下大公司的現(xiàn)實(shí)情況。

• 首先，大公司都遵循一條潛規(guī)則——盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這并非偶然，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模變大，公司會(huì)不可避免地變得保守。因?yàn)榇蠊境袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)更大，如果出現(xiàn)問(wèn)題，損失也比小公司慘重。所以創(chuàng)新更容易發(fā)生在小公司里。在大公司工作，首先要面對(duì)的是公司現(xiàn)有的流程、規(guī)定和條條框框。

• 其次，多數(shù)大公司都采取矩陣式的管理方式，核心部門(mén)（如設(shè)計(jì)部門(mén)、開(kāi)發(fā)部門(mén)、QA部門(mén)、運(yùn)維部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)）是共享資源，產(chǎn)品經(jīng)理要確保爭(zhēng)取到足夠的資源才能研發(fā)出產(chǎn)品。采用這種組織結(jié)構(gòu)不是因?yàn)樗男矢撸菫榱斯?jié)約公司運(yùn)營(yíng)的成本。

充分理解這兩點(diǎn)后，我來(lái)介紹在大公司施展拳腳的十大秘訣。

了解公司制訂決策的方式

每家公司的企業(yè)文化各不相同，制訂決策的方式也千差萬(wàn)別。如果公司制訂決策的方式不符合你的習(xí)慣，不要老想著改變大家來(lái)適應(yīng)自己，要學(xué)著融入其中。

雖然有些公司有明確的民主決策制度，但最終決策還是要請(qǐng)某位大人物拍板。你千萬(wàn)不要糾纏大家有沒(méi)有沒(méi)按照制度辦事，與其抱怨，不如主動(dòng)利用這一點(diǎn)。知道決策權(quán)在誰(shuí)手里，你的工作目標(biāo)就更明確了。了解他制訂決策的方式，他是更看重原型演示、市場(chǎng)數(shù)據(jù)，還是客戶的承諾和評(píng)價(jià)。如果你需要公司的支持，那么只需要說(shuō)服他就可以了。

建立人脈網(wǎng)絡(luò)

在大公司工作必須與人合作，你需要同事的協(xié)助才能完成設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、發(fā)布工作。如果你喜歡單槍匹馬的工作，創(chuàng)業(yè)型公司更適合你。

主動(dòng)與各個(gè)部門(mén)的同事結(jié)交朋友，聊聊工作的事，向大家介紹你手頭的項(xiàng)目，不要等到有事才去找人家。主動(dòng)幫助他人，積累人脈關(guān)系。

擁抱“臭鼬工程”

在大公司里，憑空申請(qǐng)創(chuàng)新資源很困難。想靠幾張畫(huà)著產(chǎn)品構(gòu)想的幻燈片就能說(shuō)服老板是不切實(shí)際的。更可行的方法是找三五個(gè)志趣相投的同事在工作之余把產(chǎn)品原型做出來(lái)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品原型具有超出想象的說(shuō)服效果，比起枯燥的陳述，生動(dòng)形象的演示更有吸引力。數(shù)不清的優(yōu)秀產(chǎn)品就是這樣誕生的。

自己頂上

說(shuō)出來(lái)你也許不信，雖然大公司里員工眾多，但真正需要幫手時(shí)，卻總找不到人。即使是公司高管重視的項(xiàng)目，也難免資源不齊。遇到這種情況，你就得自己想辦法了，比如，打電話找人幫忙，甚至自己頂上。在凡事都需要提交材料，有嚴(yán)格流程要求的大公司，與其對(duì)抗流程，不如自己主動(dòng)填寫(xiě)、提交需要的材料。

很多時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理還要協(xié)助編寫(xiě)技術(shù)文檔，組織銷(xiāo)售培訓(xùn)，提供客戶服務(wù)。一切為了推出產(chǎn)品，不要計(jì)較個(gè)人得失。

有選擇地?fù)?jù)理力爭(zhēng)

在大公司工作，多一個(gè)敵人不如多一個(gè)朋友。如果你不滿意同事的工作，或者與他人意見(jiàn)不同，不要隨便發(fā)脾氣，除非這件事對(duì)你來(lái)說(shuō)確實(shí)重要，值得你為之據(jù)理力爭(zhēng)，撕破臉也在所不惜。與人辯論，要小心措辭，做到對(duì)事不對(duì)人，不要把對(duì)方逼到死角。你的目標(biāo)是完成產(chǎn)品，別為了一場(chǎng)戰(zhàn)役輸?shù)粽麍?chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

會(huì)前溝通，形成默契

在重要的決策會(huì)議上，如果有人公開(kāi)反對(duì)你的提議，你會(huì)變得非常被動(dòng)。在這種公開(kāi)場(chǎng)合下發(fā)表的意見(jiàn)，反對(duì)者很難改口，你想再挽回就很難了。與其臨渴掘井，不如未雨綢繆，設(shè)法在會(huì)前達(dá)成一致意見(jiàn)。會(huì)議的主要作用是讓與會(huì)者認(rèn)識(shí)到大家取得了一致意見(jiàn)。因此會(huì)前應(yīng)該逐一找與會(huì)者聊聊，了解每個(gè)人的立場(chǎng)，如果有不同的意見(jiàn)，對(duì)癥下藥及時(shí)化解，確保他們會(huì)投贊成票。

合理分配時(shí)間

大公司頻繁開(kāi)會(huì)，有些人每天忙于參加大大小小的會(huì)議，深夜回家還要回復(fù)郵件，忙得不可開(kāi)交，產(chǎn)品卻毫無(wú)起色。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該重新檢查會(huì)議日程，劃掉無(wú)關(guān)緊要的會(huì)議；學(xué)會(huì)充分信任同事，讓他們自己拿主意。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)留下時(shí)間完成自己的本職工作：制訂產(chǎn)品戰(zhàn)略，構(gòu)思產(chǎn)品路線圖，研究產(chǎn)品原型，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

分享信息

不管在哪種組織里，溝通都是難題，大公司尤其如此——信息儼然變成了某種貨幣，大家只想獲取，不愿支出。許多人把它看成私有財(cái)產(chǎn)，藏起來(lái)不愿與人分享。其實(shí)有舍才有得，分享信息會(huì)讓你獲得更多的朋友和資源，作為交換，別人也會(huì)毫無(wú)保留地分享信息給你。充分共享信息對(duì)你自己和公司都有好處，這叫共贏。

向上司借力

學(xué)會(huì)利用上司的關(guān)系，可以更好地開(kāi)展工作。如果你的上司在公司里威望很高，你應(yīng)該學(xué)會(huì)向他借力，利用他的人脈關(guān)系，傳播你的理念，多向他請(qǐng)教，了解公司文化和組織結(jié)構(gòu)。如果需要上司出面說(shuō)服公司高管，你一定要事前做好充分的準(zhǔn)備，為他提供翔實(shí)可靠的資料和信息，用實(shí)力取得他的信任，讓他放心地當(dāng)你的說(shuō)客。

傳播你的產(chǎn)品理念

多向同事傳播你的產(chǎn)品理念，向大家描繪產(chǎn)品愿景，介紹產(chǎn)品策略，演示產(chǎn)品原型，分享用戶反饋。不要低估了內(nèi)部宣傳潛移默化的作用。讓大家（包括沒(méi)有直接業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門(mén)同事）不遺余力地支持你。

結(jié)束語(yǔ)

不可否認(rèn)，在大公司里工作得克服重重阻礙，為產(chǎn)品爭(zhēng)取支持和資源實(shí)屬不易，但大公司也有大公司的優(yōu)點(diǎn)，產(chǎn)品會(huì)獲得媒體和用戶的高度關(guān)注，這是小公司望塵莫及的。一旦你掌握了充分利用大公司資源的方法，將會(huì)如魚(yú)得水。我的朋友David Weiden說(shuō)過(guò)一句話，形象地描述了人們?cè)诖蠊竟ぷ鞯臓顟B(tài)，我引用他的話作為本文的結(jié)尾：“大部分人游蕩在黑暗里，他們只知道抱怨，卻從不想辦法尋找電燈開(kāi)關(guān)?！?/STRONG>

Marty Cagan，作為負(fù)責(zé)定義和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的高級(jí)經(jīng)理人為多家一流企業(yè)工作過(guò)，親歷了個(gè)人電腦、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的起落沉浮，致力于通過(guò)寫(xiě)作、演講、培訓(xùn)幫助客戶打造富有創(chuàng)意的產(chǎn)品。

本文節(jié)選自華中科技大學(xué)出版社《啟示錄：打造用戶喜愛(ài)的產(chǎn)品》一書(shū)和作者的博客。該書(shū)從人員、流程、產(chǎn)品三個(gè)角度介紹了現(xiàn)代軟件（互聯(lián)網(wǎng)）產(chǎn)品管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理念。特此感謝華中科技大學(xué)出版社與Marty Cagan先生授權(quán)。

該文章在 2012/4/4 23:57:01 編輯過(guò)