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所有的預測都是錯的，一個好的需求預測需要定期調整，逐漸逼近。但這并不是說供應鏈可以無限響應：供應鏈的柔性不是無限的。當進入一定的時間窗口，我們要控制需求預測的調整，以保護供應鏈的效率。否則，會造成過高的運營成本和產能浪費：頻繁的調整會打亂整體的生產、配送計劃，讓整體交付更加不可預計；越是不可預計，越需要人為干預，這就陷入惡性循環(huán)，增加了不確定性，最終會轉化為成本和庫存。

按照對物料采購和生產的影響，我們可以把計劃的調整分為自由期、半凍結期和凍結期。對于不同的區(qū)間，我們得制定相應的規(guī)則來管理。

自由期一般是供應鏈的響應周期以外，原材料還沒訂貨，生產還沒開始，需求變動的代價相對較低，數(shù)量、配置、日期都可以改變。說代價“較低”，是假定這些變化不會帶來階梯性的變化，比如新增設備、新建廠房等。這個區(qū)間是“以銷定產”，供應鏈的規(guī)則是管理供應來滿足需求：賣面的不怕你吃八碗，想吃啥面就給做啥面、想吃多少就給做多少。

半凍結期一般是進入了供應鏈的響應周期，這時候長周期的物料已經(jīng)訂了貨，但企業(yè)自己的制造一般還沒有開始，或者進展有限。需求變動的代價較大，數(shù)量一般不能再調整，但配置、日期還可以，如果供應鏈執(zhí)行努力點的話。比如你原來要的是清炒豆角，晚點上；現(xiàn)在還可以改為紅燒豆角，早點上。在這個階段，我們要以需求管理為主，輔以供應改善——產銷結合，盡量不要變；但如果變了，供應鏈還是盡力來滿足。

一旦進入凍結期，原材料已經(jīng)到位，生產組裝已經(jīng)開始，變動的代價就很高。這時候，需求的數(shù)量固定，日期固定，配置也固定。我們要以管理需求為主，以產定銷。在這個時候，你點的紅燒肉已經(jīng)燒得差不多了，要改成回鍋肉的話就幾無可能。對銷售來說，重點要做的是管理客戶需求：客官，我知道您想喝老白干，可我們手頭只有燒刀子。它們99.9%都是水和酒精，都能喝死人，那您就將就著點好不？要不給您便宜5分錢？

在有些企業(yè)，供應鏈職能處于弱勢地位，其合理訴求往往得不到滿足，比如半凍結期基本沒有，凍結期越來越短，甚至純粹拿掉，以追求所謂的“無限柔性”。工藝革新、信息技術、外包等的確是增加了供應鏈的柔性，但柔性總是有限的。作為弱勢職能，供應鏈沒有辯駁的權力，那就只好死給你看：加急趕工，建庫存，建產能，不計工本的話，原子彈都能造出來呢。結果是生意做了，卻沒賺到錢；或者賬面上賺了，都賺進庫存了。

那解決方案是什么？不以規(guī)矩，不成方圓。設置合理的半凍結期、凍結期，是綜合成本更低的解決方案。這對于長周期、多配置的產品更是如此。這兩個區(qū)也提供了兩個決策點：在自由期轉入半凍結期時，要決策是否下訂單買材料；在半凍結期轉入凍結期時，要決策是否開工生產。圍繞這兩個決策點，銷售也更加能夠有的放矢地管理需求。

在企業(yè)里，凍結期、半凍結期取決于銷售與供應鏈的力量對比。當銷售處于絕對優(yōu)勢時，就像當前的大多本土企業(yè)一樣，銷售就把“以銷定產”推到極點，有些企業(yè)甚至連第二天的計劃都能調整。當供應鏈有一定發(fā)言權時，比如在有些跨國企業(yè)，就在“以銷定產”和“以產定銷”之間取得更好的平衡，凍結期、半凍結期就是兼顧銷售和供應鏈的產物。總的來說，長期從以銷定產開始，短期由以產定銷結束，是兼顧銷售和供應鏈的訴求，總成本更低的解決方案。

從以銷定產開始，由以產定銷結束

【問】我們一開始設凍結期，限制調整的百分比，銷售就提前報需求，但貨做好后不出貨，導致爆倉，也導致供應商不信任預測。而銷售總有很多原因，說為什么預測沒有作準。怎么辦？

【答】這是凍結期過長時，銷售采取的慣常舉措。我們可以從幾個方面來應對：其一，驅動“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結束”來提高預測的準確度，而不是簡單地依賴銷售提需求；其二，形成定期的滾動預測機制，盡早修正預測；其三，最終的成品庫存責任，得由銷售的老總來背。對于供應鏈來說，我們要反思凍結期是不是設得太長，導致銷售端“鋌而走險”。