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來源 | 中鯨社
作者 | 鯨瞳

在全球化競爭日益激烈的今天，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵。尤其對于體育用品行業(yè)，消費者期待的不僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品，還有無縫的購物體驗和個性化服務(wù)，在這樣的大背景下，無論是傳統(tǒng)零售商還是新興品牌，都在積極探索如何利用數(shù)字化手段來提升顧客體驗、優(yōu)化運營效率，并實現(xiàn)個性化服務(wù)。

從庫存管理到供應(yīng)鏈優(yōu)化，從客戶關(guān)系維護到精準營銷，數(shù)字化正在幫助企業(yè)實現(xiàn)更加智能、靈活和高效的運營模式。早在2012年，李寧就洞察到了這一趨勢，并啟動了其數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。

2023年，李寧公司發(fā)布的財報顯示，全年總營收達到275.98億元，同比增長7%，創(chuàng)下歷史新高。與2019年相比，收入在5年內(nèi)實現(xiàn)了翻倍。然而，經(jīng)營利潤同比下降27.2%至35.59億元，凈利潤下降21.6%至31.87億元。是國內(nèi)上市運動品牌中唯一利潤下滑的公司。

回顧2010-2014年，李寧公司連年虧損，庫存積壓嚴重，累計虧損超過31億元。2015年，李寧回歸后，實施了數(shù)字化和市場創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型措施，實施多品牌戰(zhàn)略，重新定位品牌吸引年輕消費者，并通過數(shù)字化手段優(yōu)化渠道和供應(yīng)鏈。直營店數(shù)量顯著增長，累計增長率達到90%。同時，建立了快速反應(yīng)的零售業(yè)務(wù)平臺，根據(jù)實時銷售數(shù)據(jù)預(yù)測需求，調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)量。

李寧擁抱互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略，改良訂貨模式，結(jié)合線上線下營銷，實現(xiàn)與消費者多維交互，增強購物體驗。通過贊助體育賽事，簽約NBA球星，提升品牌影響力。李寧數(shù)字化轉(zhuǎn)型包括產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈優(yōu)化和營銷策略革新，例如通過社交媒體和電商平臺與消費者建立更緊密的聯(lián)系。這些措施幫助李寧在2016年扭虧為盈，2018年實現(xiàn)了105.11億元的營收。

面對2011至2012年間的戰(zhàn)略調(diào)整，李寧采取了果斷措施，包括關(guān)閉表現(xiàn)不佳的門店，同時推動大型分銷商整合小型分銷商資源，這使得分銷商門店數(shù)量從7495家優(yōu)化至5803家。   

這一改變是李寧對傳統(tǒng)零售網(wǎng)絡(luò)的一次重大調(diào)整，標志著公司重新審視和布局市場的戰(zhàn)略選擇。李寧持續(xù)聚焦多渠道策略，以門店為核心，全面擁抱數(shù)字化，不斷提升精細化運營水平。為了突破現(xiàn)狀，公司必須借助數(shù)字化的力量來強化渠道零售效率，并尋求新的增長點。

從那時起，李寧開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的旅程。

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自2012年起，李寧的數(shù)字化轉(zhuǎn)型專注于滿足終端消費者的需求和提升體驗，取代了傳統(tǒng)的批發(fā)模式。公司積極采用新零售等新技術(shù)和概念，提升線上線下銷售效率。數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略涵蓋規(guī)劃藍圖、建設(shè)路徑、數(shù)據(jù)治理和分析，并建立了強大的IT能力以支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

到了2015年，李寧進一步深化了這一轉(zhuǎn)型，實施了全渠道運營策略，以應(yīng)對線上線下整合及品牌經(jīng)銷協(xié)同的新挑戰(zhàn)。全渠道運營的成功關(guān)鍵在于清晰定義業(yè)務(wù)流程，并構(gòu)建起一套系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)邏輯，確保數(shù)據(jù)流和訂單流的無縫對接。

李寧通過實施“商品通”、“價格通”、“營銷通”、“會員通”、“服務(wù)通”和“渠道通”等六大策略，實現(xiàn)了渠道的全面融合。這不僅統(tǒng)一了線上線下的商品布局和定價，還實現(xiàn)了營銷策略的聯(lián)動效應(yīng)。此外，李寧通過數(shù)字化手段對商品渠道進行溯源，并整合了營銷、銷售和庫存計劃，成功打通了品牌與數(shù)千家經(jīng)銷商門店的數(shù)據(jù)流，大幅提升了業(yè)務(wù)和運營效率。

在數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施方面，李寧公司與阿里云的合作尤為突出，共同打造了創(chuàng)新的數(shù)字化門店。這些門店不僅引入了微笑打折、云價簽、云貨架等新穎的顧客互動方式，極大提升了購物體驗，還通過這些技術(shù)實現(xiàn)了運營效率的顯著提升。李寧的這一戰(zhàn)略舉措，將零售的核心要素——人、貨、場與運營效率緊密結(jié)合，推動了系統(tǒng)化運營和數(shù)據(jù)分析的深度融合。此外，公司開發(fā)的零售運營平臺，為管理人員提供了詳盡的數(shù)據(jù)分析，涵蓋了門店運營和盈利能力的關(guān)鍵指標，從而為決策提供了強有力的數(shù)據(jù)支持。

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李寧建立了商圈管理系統(tǒng)，有效支持門店規(guī)劃。在日常運營中，門店的工作流程化和數(shù)字化管理顯得尤為重要，李寧將門店零售運營的關(guān)鍵標準操作步驟(SOP)納入系統(tǒng)內(nèi)，確保了運營的規(guī)范性和效率。

城市零售大腦系統(tǒng)收集門店數(shù)據(jù)，讓管理人員能夠?qū)崟r監(jiān)控運營狀況并迅速做出決策。數(shù)字化團隊運用云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等前沿技術(shù)，開發(fā)了定制化的智能系統(tǒng)，包括"門店零售歸因"功能，它能夠幫助管理者從多個維度分析門店的經(jīng)營表現(xiàn)，找出問題并提出改進方案。

在數(shù)據(jù)管理方面，李寧建立了強大的數(shù)據(jù)中臺，連接市場、交易、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動智能組貨等決策。基于SAP系統(tǒng)，李寧升級了其核心底層架構(gòu)，以支持全渠道運營和業(yè)財一體化，進一步提高了企業(yè)的運營效率和決策質(zhì)量。物流方面，李寧通過數(shù)字化技術(shù)優(yōu)化了門店商品的供應(yīng)鏈管理，實現(xiàn)了倉儲物流的自動化和智能化，這不僅提升了物流效率，還降低了運營成本。   

李寧的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是一項全面計劃，它跨越了多個關(guān)鍵領(lǐng)域，旨在利用技術(shù)提升企業(yè)的整體效率、創(chuàng)新能力和市場競爭力。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，李寧通過融合前沿科技，成功推出了一系列智能運動裝備。這些創(chuàng)新產(chǎn)品不僅優(yōu)化了運動性能，還通過實時追蹤和數(shù)據(jù)分析，為消費者帶來了個性化的健康和運動建議，極大地豐富了用戶的互動體驗。而且李寧還推出了個性化定制服務(wù)，這項服務(wù)利用數(shù)字化工具來捕捉和響應(yīng)消費者的特定需求，從而實現(xiàn)從設(shè)計到生產(chǎn)的快速轉(zhuǎn)換，滿足市場對定制化產(chǎn)品日益增長的需求。

李寧在研發(fā)管理上也展現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效。公司運用數(shù)字化工具來管理產(chǎn)品開發(fā)的59個關(guān)鍵節(jié)點，通過3D技術(shù)的應(yīng)用，不僅提升了研發(fā)效率，還縮短了產(chǎn)品從設(shè)計到市場的周期。這種快速響應(yīng)市場變化的能力，有效降低了成本，同時加快了產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐。設(shè)計師們依托市場分析和用戶反饋，捕捉設(shè)計靈感，確保新產(chǎn)品的開發(fā)與市場需求緊密相連，從而推動了產(chǎn)品創(chuàng)新與市場趨勢的同步發(fā)展。

轉(zhuǎn)向營銷策略上，李寧積極拓展社交媒體營銷，通過各種社交平臺與年輕消費者建立連接，增強品牌的社會化參與度。同時運用大數(shù)據(jù)驅(qū)動的市場分析，深入洞察消費者行為和市場趨勢，從而制定更為精準有效的營銷計劃。

李寧的供應(yīng)鏈管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型是其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。通過智能物流系統(tǒng)，李寧優(yōu)化了庫存管理，實現(xiàn)了動態(tài)庫存調(diào)整和物流效率提升，減少了庫存積壓，并加快了產(chǎn)品從工廠到消費者手中的流轉(zhuǎn)速度。近兩年，李寧合并了分散的地區(qū)倉，建立了五個中心倉，并實現(xiàn)了自動化管理。智能排單系統(tǒng)綜合考慮多種因素，制定送貨計劃，指導(dǎo)貨物高效配送至門店。自2022年起，李寧的物流作業(yè)已全面自動化，華東、華北、華中、華南的倉庫效率顯著提升。

在客戶關(guān)系管理這一關(guān)鍵領(lǐng)域，李寧實施了會員系統(tǒng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成功構(gòu)建了一個覆蓋線上線下的統(tǒng)一會員體系。這一體系不僅確保了消費者在任何渠道都能獲得一致的會員體驗和權(quán)益，還為李寧提供了寶貴的數(shù)據(jù)資源。通過對客戶數(shù)據(jù)的深入分析和應(yīng)用，李寧得以洞察不同市場細分群體的具體需求，從而設(shè)計并實施更為精準的個性化營銷策略和服務(wù)方案。

圖片來源虎嗅

李寧在內(nèi)部管理層面也進行了重要的數(shù)字化升級，通過引入企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)各個業(yè)務(wù)流程的整合與優(yōu)化。這一變革顯著提升了資源配置的效率，并增強了決策過程的質(zhì)量。面對全球疫情帶來的挑戰(zhàn)，李寧迅速推廣了遠程工作與協(xié)作平臺，確保了業(yè)務(wù)連續(xù)性的同時，也促進了團隊協(xié)作能力和靈活性的提升。這些措施不僅應(yīng)對了當下的挑戰(zhàn)，也為未來可能出現(xiàn)的類似情況做好了準備。

曾經(jīng)的庫存積壓、連年虧損，如今李寧的財報高效，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一次機會也是一次挑戰(zhàn)，李寧試圖打破傳統(tǒng)束縛，尋找新的成長空間。從產(chǎn)品創(chuàng)新到供應(yīng)鏈優(yōu)化，從營銷策略到客戶關(guān)系管理，李寧在每一個環(huán)節(jié)都力求精準高效。

然而，2023年利潤嚴重縮水、營收規(guī)模被安踏甩開超過兩倍、私有化傳聞、市值蒸發(fā)2000億等新聞圍繞著李寧，似乎正在全方位掉隊。在堅持“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略方針下，李寧選擇了一條比安踏更難的路，拓展人群向上攀升。錢煒曾在媒體采訪中表示：“堅決地去干，輸了是我的，這是我的責(zé)任和義務(wù)”，但李寧是否能夠承受再一次的失敗，仍是一個未知數(shù)。