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組織10大管理內耗，別說你們公司沒有

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2023年8月30日 14:5 本文熱度 1535

：組織10大管理內耗，別說你們公司沒有

企業家徹底淪為“救火隊”隊長

企業家忙于處理日常事務，天天到處“救火”，陷入到煩瑣的日常事務之中。企業沒有高層領導團隊，只看老板一個人的能力、一個人的智慧，沒有人幫老板去擔責、去思考，導致整個組織形成不了群體智慧。

我經常說，如果你看到一個企業家一天24小時都不敢關手機，上兩天課還頻繁出去打電話，就說明這個企業肯定沒有一個好的高層領導團隊，肯定還缺乏組織能力，沒有群體智慧，只有個人智慧。

企業的成長和發展不是依靠組織機制

只是依賴幾個能人的話，就會出現個人凌駕于組織之上的現象，組織對個人沒有約束力，整個組織沒有建立理性權威，沒有建立組織約束力。

長此以往，到了一定程度，這幾個能人可能就會與老板叫板，認為組織只能依靠他，依靠個人能力。更甚至幾個能人一旦離開，帶走市場、帶走客戶，企業就得崩盤。

所以，衡量一個企業好不好，有沒有組織能力，關鍵在于人才機制能不能使得優秀人才不斷脫穎而出。如果優秀人才能不斷脫穎而出，就不怕能人跟組織叫板、跟老板叫板，個人就不可能凌駕于組織之上；如果這個組織有組織紀律，有團隊約束力，那么任何個人都不能凌駕于組織之上，在組織里放大個人價值，而是服從于組織大局。

中國企業面臨的一個問題是，很多企業沒有一套能使優秀人才脫穎而出的人才機制，沒有建立起不依靠某個個人的組織能力。所以很多企業表面看起來業績還不錯，其實很脆弱，經不住大的環境變動。

《華為基本法》里面提到了一個很重要的理念，是任正非當年要求加上去的，他說，“不是所有的人才都是人才，只有管理有效，具有高度責任感的人才才是人才”。換句話說，個人必須遵守組織規則，受組織約束。

如果一個所謂的人才到了華為，不受組織約束，個人凌駕于組織之上，那就不是人才，可能還是一個害企業之“才”。因此，華為提出管理有效，高度負責任的人才才是企業的人才。

知識經驗的個人化

知識與經驗難以在組織中積累、復制、共享，企業的最優實踐不能有效復制，優秀的文化基因很難傳承。

組織能力首先體現在個人知識的公司化，即企業內部的信息知識可以共享，最優實踐能夠得到有效的學習和復制。現實中，很多企業是人一離職就帶走知識、帶走經驗，個人知識沒有轉化為公司的公共知識；個人也不能借助于組織共享的知識信息平臺，去提升、去放大自身的人力資源效能。

將最優工作行為進行簡單化、規范化、標準化以及可復制，這些既是科學管理的基礎，也是組織能力建設的基礎。把最優實踐總結提煉出來，進行簡單化、規范化和標準化，以達到最優實踐的可復制化，這本身就是一個個人知識、經驗轉變為組織知識和組織經驗的過程。

組織能力不是憑空造出來的，是要靠知識與經驗以及最優實踐去積累的，組織能力建設核心就是知識與經驗的積累。

捏不成拳頭的一盤散沙

企業的高端人才，尤其是企業的中高層干部沒有全局意識，不能基于企業整體發展去實現內部的有效協同，而是各自為政、山頭林立，因內耗導致內部交易成本過高。

企業內部的組織能力是一盤散沙，捏不成拳頭。什么叫組織能力？組織能力就是能把企業內部的各種資源要素、能力要素捏成拳頭，形成合力。

解放戰爭時期，為什么國民黨的400多萬武器精良的軍隊打不過共產黨100多萬“小米+步槍”的軍隊，就是因為共產黨的軍隊有全局意識，有共同的價值觀，講協同作戰。

國民黨軍隊像是手指張開的一個巴掌，看上去張牙舞爪，實際上捏不成拳頭，沒有整體的戰斗力，而且國民黨內部山頭林立，誰都指揮不動誰，彼此之間不但不協同還互相拖后腿，因為都在爭搶自己的利益。

總部不能為一線賦能

很多企業的集團總部都不能為各業務線、各團隊以及一線賦能，不能提高一線的綜合作戰能力，更多是一種強管控，為管而控，約束了各條線的活力。不能利用總部的優勢去集中配置資源，去提高總部的綜合作戰能力。

美軍的改革中，很重要的一條是養兵與用兵分離，養兵的核心是專業化，提高每個士兵的專業化作戰能力；用兵是把合適的人放在合適的崗位上，放到合適的團隊中，提高一線的綜合作戰能力，讓他們去打勝仗。

如果總部沒有專業能力，沒有集中配置資源的能力，就不能發揮資源最佳整合優勢，就不能為一線賦能。所以，組織能力也體現在組織的賦能能力、集中資源的配置能力、一線的集成作戰能力和綜合作戰能力上。

華為“鐵三角”之所以能有效運行就是因為它作為小前端，能夠獲得總部和區域總部的資源支持和專業能力支持，能夠實現資源和能力的集成，因而一線的綜合作戰能力很強，總部的賦能能力和資源配置能力也很強。韓都衣舍小組制運行的背后是總部對資源和職能服務方面的高效配置。

對外部反應能力與自我變革能力差

組織能力體現為自我變革的能力。但是現在很多企業未老先衰，組織不學習，沒有危機感，出現了組織滯障，對外部反應能力與自我變革能力差。

一個企業的組織能力還體現在有共同的學習機制，有危機意識，能夠自動對外部環境的變化做出反應，能夠破除組織的滯障。

提出學習型組織概念的彼得·圣吉認為：一個組織擁有長期競爭力的關鍵，在于比對手更快更好地主動學習和自主進化。他提出用“五項修煉”(自我超越、團隊學習、心智模式、共同愿景、系統思考)來破除組織的滯障，提高自我學習、進化的能力。華為的自我批判也是破除組織僵化、滯障的最佳實踐。

“肥胖”而不強壯

“肥胖”一是表現為機構臃腫，層級過多，人浮于事，人均效能低下，“肥胖”而不強壯；二是指那些雖然有市場規模，但是依靠政策紅利，甚至是在灰色地帶徘徊，沒有自己的核心技術或者形成獨特專長的企業；三是指那些規模做得很大，但成本高昂，盈利能力差的企業。這三種表現本質上就是組織能力短缺或不足的表現。

不具備抗風險和逆周期生存的能力

組織能力首先是基于企業的長期價值主義。如果企業靠撞機會、隨大流，沒有前期投入和準備，就很難具備抗風險和逆周期生存的能力。組織能力的一個很重要的體現就是能扛住經濟波動、逆經濟周期生存的能力。

比如，在大疫面前，如果企業的免疫力強，即軟硬實力兼備、生命力旺盛，就能夠耗得起；在經濟下行期，能依靠自己的核心能力和前期戰略儲備找到新的增長點，就能實現逆勢飛揚。

做醫用檢測試劑的萬孚生物，他們三年前就開始投入做傳染病試劑的研發，作為公司新業務來培育。雖然當時市場預期并不好，但2020年疫情暴發后，萬孚生物迅速調動資源組織生產和調試等，使這項新業務快速成長起來，成為整個公司今天的業績增長主力，逆勢增長，把整個公司拉動了起來。

在大疫面前，很多沒有免疫力、組織能力差的企業可能就熬不過去；而那些組織能力強，具有抗風險和逆周期生存能力的企業才能實現逆勢生長。

所以，一個企業的組織能力體現在企業的生存發展不是靠隨大流、撞機會，而是靠系統思考、靠內在集聚的能量來渡過“冬天”，甚至是實現逆勢成長。

拍腦袋式決策

一些企業的決策還是憑借老板個人意志，隨機性強、隨意性大，所謂“拍腦袋式決策”。決策過程不講程序、業務活動不按流程、工作行為沒有標準、辦事和處理問題漠視規則和制度，這些都是企業組織能力短缺很重要的表現。

在外部環境變化加快、變化更趨復雜的情況下，企業還依靠個人的經驗和意志來做決策，風險非常大。個人再怎么強，也是有局限性的。

組織的流程不暢或短缺

流程不暢或短缺往往是授權不科學或不到位導致的。圍著老板轉，或者圍繞著單一的權威中心為核心的流程，極容易形成權責不清的“死結”，表現為企業抉擇遲緩，責任落實不到位，相互推諉扯皮，很多高層干部也不承擔責任。

該文章在 2023/8/30 14:05:43 編輯過

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