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身在職場，一些看似不起眼的小事，往往能夠讓職業(yè)發(fā)展停滯不前，甚至偏離軌道。它們有一個特定的名字，叫“熊貓”問題。熊貓看起來天真可愛，但其鋒利的爪子在抓人時比美洲豹更可怕。所以，不要忽視那些看起來無傷大雅的“熊貓”問題，以防毀了你的職業(yè)。

一位名為梅麗莎的CEO感到十分惱火。在為公司帶來了7年的突破性業(yè)績且臨近退休時，她正滿心期待地挑選和培養(yǎng)其繼承者。她的高管團隊成員在各自的崗位上都很出色，但沒有人特別適合繼承她的職位。

當我們在考慮擴大潛在候選人范圍時，首席人力資源官靈機一動：“湯姆怎么樣？他的戰(zhàn)略意識很強，而且他的團隊對他是言聽計從。他可以作為考察對象。”然后首席人力資源官停頓了一下，并補充說：“當然，他存在高管形象方面的問題。湯姆愛在會議期間出風(fēng)頭，而且并沒有意識到自己的行為會疏遠其同事。而且……我不知道該怎么說，但他的體味很重，真的難以忍受。”

梅麗莎對此表示同意：“湯姆有著出色的商業(yè)頭腦，但我覺得他還不足以代表公司。”事實證明，湯姆在過去19年中因其優(yōu)異的業(yè)績，斬獲了優(yōu)異的業(yè)績評價和最高獎勵。多份評價曾提及他應(yīng)該改善其“高管形象”，但在不了解具體細節(jié)的情況下，湯姆并不知道到底自己真正的問題在哪里，以及這些問題對其職業(yè)有著多大的負面影響。

自1995年以來，我們對2000多名CEO和1.8萬多名企業(yè)高管進行了調(diào)查，然后發(fā)現(xiàn)：對于那些才華橫溢的高管而言，其職業(yè)發(fā)展往往會因為一些看似不起眼的小事而停滯不前，甚至偏離軌道，而其中的很多問題完全都是可以解決的。

我們將這類問題稱為“熊貓”問題。熊貓看起來天真可愛，但其鋒利的爪子在抓人時比美洲豹更可怕。對于那些不知道自己的職業(yè)發(fā)展因何而停滯的個人，以及那些不知道如何栽培有才干的領(lǐng)導(dǎo)、不知如何發(fā)揮其最大潛力的公司和經(jīng)理們來說，“熊貓”問題可能會帶來慘痛的代價。

為了更好地理解這一現(xiàn)象，我們分析了113名高管樣本，他們有著突出的業(yè)績、曾是首席級別高管候選人，但在最后的決策輪遭到淘汰。在對他們的能力進行詳細評估時，我們發(fā)現(xiàn)，62%的高管至少存在一個“熊貓”問題，10%的高管至少有一個以上的“熊貓”問題。此外，在考慮這些高管是否適合擔任首席級別職務(wù)時，35%的高管的“熊貓”問題被看作是排名前三的風(fēng)險。通常這些“熊貓”問題已經(jīng)存在數(shù)年的時間，雖然看起來不是什么大事，但它最終會破壞這些有才干領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)軌跡。

通過分析，最常見的“熊貓”問題是：

36%的“熊貓”問題與高管形象有關(guān)；

28%與溝通方式有關(guān)；

29%與同僚人際關(guān)系有關(guān)；

剩余的7%包括過度的樂觀和完美主義。

下面我們來逐一討論一下。

高管形象。這個定義并不明確的概念可謂包羅萬象，從看似不起眼但具有職業(yè)破壞力的體味，到一些更深層次的挑戰(zhàn)，例如某些人的言行舉止與公司文化不符。通常，那些看起來不夠自信的高管會給人一種平庸的印象。出現(xiàn)這類“熊貓”問題會讓你處于危險境地：我們的研究發(fā)現(xiàn)，高度自信的高管被聘用的概率是不自信高管的2.5倍。這一點讓我們想起了布萊恩，他是一名非常有頭腦的投資專業(yè)人士，供職于一家頂級公司，但他因形象問題在合伙人選拔中落選。在受邀給予布萊恩指導(dǎo)之后，我們從他的同事和外部各方收集了大量的反饋。事實證明，盡管其才干廣為人們稱道，但布萊恩給人的印象十分謙恭和低調(diào)，讓人們覺得他并不是很懂行，而且不適合以合伙人的身份為公司代言。我們幫助布萊恩發(fā)現(xiàn)和糾正了造成這一錯覺的具體行為，如今，他成為了公司的一位高潛合伙人。

溝通方式。有關(guān)溝通方式的抱怨通常涉及人們在各種場合的講話語氣（或沉默寡言）。一個人的溝通方式直接關(guān)乎人們對他的第一印象，而且能夠?qū)β殬I(yè)軌跡造成重大影響。溝通成效的低下對于28%的受調(diào)高管來說都是風(fēng)險區(qū)。例如吉姆，他是一名排名靠前的首席財務(wù)官候選人，在一家即將開展首次公開募股的領(lǐng)先醫(yī)療設(shè)備制造公司工作。吉姆的簡歷符合所有要求（只是還存在一些問題），但他的弱點在于冗長、像哲學(xué)一樣晦澀的溝通方式，這種說話風(fēng)格似乎更適合于燒腦派學(xué)究，而并不適合首席財務(wù)官，因為首席財務(wù)官以利潤為導(dǎo)向，有能力推動業(yè)績，是公司在投資界的可靠代言人。

我們的研究顯示，經(jīng)常使用通俗語言的候選人的受聘概率是那些經(jīng)常使用晦澀、學(xué)術(shù)類或“高大上”詞匯候選人的8倍。平實的講述方式會給人留下深刻的印象，而且比那種燒腦的學(xué)術(shù)派風(fēng)格更有影響力。

另一個常見的溝通問題與使用“我們”和“我”有關(guān)。首席級別高管候選人當中最弱的選手使用“我”的頻率是其他人的兩倍。最成功的候選人能夠在不過度使用“我”的情況下，清晰地闡明其個人貢獻。相對于那些大談特談自身成就的候選人，能夠給決策者留下更深印象的人會說：“我最值得驕傲的成就是看到團隊開始獲得成功”，然后再明確地解釋自己在這一過程中所發(fā)揮的作用。

最后，令我們感到失望的是，我們發(fā)現(xiàn)，如果美國公司的CEO候選人有著嚴重的口音，那么他受聘的概率是別人的十二分之一。盡管內(nèi)群體偏見是招聘領(lǐng)域的深層次頑疾，但我們發(fā)現(xiàn)，至少那些語言表達不夠流暢的高管會被認為缺乏競爭力。然而隨著人們意識到這一偏見，以及高管們開始改善其語言表達流暢度和口音，他們的職業(yè)軌跡也得到了改善。

同僚人際關(guān)系。我們通常看到有才干的高管在自己所在的部門戰(zhàn)果累累，但在與同僚共事時卻難以有所建樹。例如丹尼絲這位才華橫溢的營銷高管，他曾幫助重振全球一些最為知名的零售品牌。最終，丹尼絲因同僚關(guān)系不佳而錯失了渴望已久的首席營銷官職務(wù)。她的業(yè)績評價全是其老板以及直接上司對其卓越業(yè)績和無限熱情的贊許，但她的同僚認為，她更看重個人進步而不是團隊成功。

像丹尼絲這樣的人士通常在中層管理層表現(xiàn)得異常優(yōu)秀，但卻難以邁入首席級別，因為他們似乎難以或不愿意跳出自己的部門或職能來看問題。這一點說起來容易，做起來難，特別是強大的公司獎勵體制通常會根據(jù)每個目標的完成情況進行獎勵。此外，公司職能架構(gòu)沖突在復(fù)雜的大型機構(gòu)中也是經(jīng)常發(fā)生，同僚之間會競爭有限的資源，或因項目和事情產(chǎn)生分歧。然而，潛力最大的領(lǐng)導(dǎo)者會想方設(shè)法在實現(xiàn)自身目標的同時造福整個團隊。

我們的CEO基因組研究發(fā)現(xiàn)，更適合領(lǐng)導(dǎo)崗位的候選人能夠更加有效地說服他人，包括其同僚。我們還發(fā)現(xiàn)，高業(yè)績CEO比低業(yè)績CEO對他人更尊重（73%的高業(yè)績CEO對比59%的低業(yè)績CEO）。他們在需要交付成果時可能會破釜沉舟，但在長遠方面，他們會籠絡(luò)一批強大的追隨者，并因執(zhí)行有利于企業(yè)的策略而獲得贊譽。

為什么這些危險的“熊貓”問題長時間以來并未得到解決？問題在于反饋的提供方和接收方。對于提供反饋的經(jīng)理來說，這些問題似乎過于個人化，而且基本上都是小事，因此也就很難直接提及，尤其對方是有著出色業(yè)績的高管時就更不好開口。當這個問題不影響當前的業(yè)績時，人們更愿意選擇繞過這個問題。

作為反饋接收方，我們通常會把“熊貓”問題當作是不重要的“無關(guān)緊要的小事”，或有時將其視為有悖于自己價值觀的事情。他們認為評判自己的標準應(yīng)該是業(yè)績，而不是開會時的說話時間。不幸的是，我們通過研究發(fā)現(xiàn)，規(guī)避上述尷尬的對話或?qū)Ψ答仧o動于衷將對這些有才干的高管的職業(yè)發(fā)展帶來不利影響。

作為一名經(jīng)理，你的職責是通過提供誠懇的反饋以及關(guān)懷性的鼓勵，來培養(yǎng)你的團隊。如果你規(guī)避這一責任，你實際上是在傷害你的直接上司和整個團隊。不管這一過程有多么令人不悅，你依然有必要給出明確的反饋。你應(yīng)該給出具體的案例，并闡明行動或無動于衷對于個人在當前崗位上實現(xiàn)目標能力的影響，以及對其晉升潛力的影響。

作為反饋接收方，不要被“熊貓”事件天真的外表所迷惑。如果你的評價中出現(xiàn)了這類事件，那么就應(yīng)通過詢問澄清問題來找到事件的根源，以及具體存在什么樣的問題，同時還需要弄清楚它對你的業(yè)績有怎樣的影響，以及它是否會影響他人對你的業(yè)績和潛力的看法。如果你依然未能從你的經(jīng)理那里獲得直接的答案，則通過第三方來獲取真誠的專業(yè)反饋。不要讓這些危險、無傷大雅的“熊貓”問題毀了你的職業(yè)。