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      事實證明，企業(yè)的業(yè)務流程優(yōu)化工作對于信息化項目的實施是至關重要的，只有在業(yè)務流程的職責化、制度化等方面做好準備工作，才有可能讓項目順利實施。

張鑫在一家原國企下屬的制藥公司工作，他的職務是信息部主任，主要負責公司的IT建設工作。但是當初張鑫進入公司工作的契機卻是源自公司實施ERP項目的一次失敗。

      原來，早在張鑫進入公司之前，企業(yè)曾進行過私有化改制。經過不斷地擴展業(yè)務范圍和公司規(guī)模，高層終于意識到企業(yè)信息化建設的時機來了，于是決定實施ERP項目。

      該ERP項目在前任項目經理的領導下經過調研、分析、設計、實施等活動，各項實施工作都進行得有條不絮，轟轟烈烈的ERP上線活動拉開序幕，似乎一切都在穩(wěn)步推動中。可是隨著項目進程的深入，經過半年時間反反復復的實施，項目不但沒有順利的按預期完成，項目成本超出預算，連員工也對項目失去了信心。ERP實施顧問。

      公司不能容忍之前所造成的財力與人力上的浪費和損失，決定撤換項目經理，繼續(xù)推行ERP項目的實施。因此，張鑫成為了公司新的ERP項目經理。

      面對這一挑戰(zhàn)張鑫卻認為只要認真總結之前的經驗教訓，避免再犯同樣的錯誤，項目成功并不成問題。為了準確找到問題的源頭，張鑫決定一邊進行重啟計劃，一邊發(fā)現(xiàn)問題并即使解決問題。果然在重啟項目的時候，公司在業(yè)務流程方面的問題就不斷地暴露了出來。

      張鑫首先召集了各部門的業(yè)務代表和項目組成員來進行實施方案的研究和分析。當終于把整個項目理出一個具體的視野和工作大綱時，卻發(fā)現(xiàn)該項目依然是處于一種嚴重混亂無序的狀態(tài)，竟然沒有人知道具體實施的計劃是什么，因為在員工的意識里，業(yè)務流程只是刻板的執(zhí)行上級所吩咐的工作，毫無靈活性和協(xié)作性可言。

      在初步解決了項目計劃問題之后，張鑫在與員工的溝通中了解到，前任項目經理并沒有制定各職位和崗位相應的實施責任和權限，項目步驟、活動、工作和責任沒有明確的實施制度保證，業(yè)務流程混亂且隨意的情況十分普遍。在實施過程中項目團隊常常表現(xiàn)為執(zhí)行不力，人浮于事。結果是大家都在等待中無端地消耗掉寶貴的時間。

      經過張鑫與公司積極溝通之后，公司進行了一系列快速的調整，修正原有的人員制度，進一步優(yōu)化了企業(yè)的業(yè)務流程。最終由于張鑫在業(yè)務流程優(yōu)化上的親力親為，erp遺留問題終于得到了解決，ERP項目也得以能夠繼續(xù)推動下去。一次失敗卻成為一個企業(yè)發(fā)展的寶貴經驗。

      事實證明，企業(yè)的業(yè)務流程優(yōu)化工作對于信息化項目的實施是至關重要的，只有在業(yè)務流程的職責化、制度化等方面做好準備工作，才有可能讓項目順利實施。

轉自ZDNet   作者：羽飛